Työntekijäkokemus korreloi kannattavuuden kanssa

Mielekäs ja kehittyvä työtehtävä. Kannattavampi liiketoiminta. Onko yhteinen etu myytti?

On mielenkiintoista pohtia miten edellä mainitut asiat mahtuvat samaan veneeseen. Verrattuna pelkkään prosessien tai asioiden johtamiseen, ihmisten johtaminen näyttää olevan johtamisen painotuksissa tuloksellisempaa ja kestävämpää myös yrityksen kilpailukyvyn kannalta. Tästä meillä on kotimaisiakin esimerkkejä, tunnetuimpana ehkä Kone Oy, jonka entinen toimitusjohtaja Matti Alahuhta pohti kirjassaan Johtajuus näin: ”Kun työympäristö on sellainen, että ihmiset nauttivat työstään, he nauttivat myös siitä, että heille annetaan vaativia tavoitteita. Vaativien tavoitteiden asettaminen kertoo siitä, että ihmisiin uskotaan ja luotetaan.”

Aito ja molemminpuolinen luottamus perustuu avoimuuteen, vapauteen ja tukeen. Avoimuuteen – tiedon jakamisessa ja kommunikoinnissa. Vapauteen – läpinäkyvästi määriteltyjen valtuuksien ja vastuiden kautta. Tukeen – esimiehen ja työyhteisön puolelta, etenkin haastavissa hetkissä. Kun nämä taustat ovat kunnossa niin yksilöt voivat kasvaa. Ajattelen, että henkilöstöresurssin kehityksen mahdollistaminen on samalla yksi tärkeimpiä tehtäviä menestyvässä yritystoiminnassa, sillä suurelta osin juuri tässä tehtävässä onnistumisesta kumpuavat myös kilpailuetu ja kannattavuus.

Asiakaskokemuksen tutkimiseen erikoistunut Temkin Group havaitsi yhteyden työntekijäkokemuksen ja asiakaskokemuksen välillä tutkimuksessaan ”Employee Engagement Benchmark Study” (2016). Tutkimusta siteerannut Harvard Business Review kommentoi tutkimusaineistoa seuraavasti: ”..yrityksillä, jotka loistavat asiakaskokemus-mittauksissa, on 1,5 kertaa enemmän sitoutuneita työntekijöitä kuin alhaisempaa asiakaskokemusta tuottavilla yrityksillä”. Tämän lisäksi tutkimus osoitti, että sitoutuneempien työntekijöiden yrityksissä osakkeiden tuottoaste on 147 % korkeampi kuin muissa vertailuryhmän yrityksissä.

Työntekijäkokemuksella on siis merkitystä. Toki tiedämme sen jokainen myös omalta kohdaltamme. Kuinka viihdyn tai en viihdy työssä? Saanko arvostusta? Luotetaanko? Antaako pomo valtuudet ja vastuun tehdä, ilman että hän puuttuu joka asiaan? Olenko alani ammattilainen, jolta myös vaaditaan asioita? Koenko, että asetettujen tavoitteiden saavuttaminen tuottaa onnistumisen kokemuksia? Toki aina voin kysyä myös miltä osin itse pystyn vaikuttamaan omaan (ja muiden) työntekijäkokemukseen?

Alla olevan kuvan kautta voimme pohtia työntekijäkokemuksen ja kannattavuuden yhteyttä hieman lisää. Samalla näemme mitä syy- ja seuraussuhteita näillä tekijöillä on asiakaskokemuksen kanssa. Kuvassa asiakaskokemus perustuu tuotteen laadun ja sen ympärille rakennetun palvelukyvyn yhteisvaikutukseen. ”Pullonkaula-” ja ”Liukuhihna-” alueilla yhteys asiakaskokemukseen jää ainakin tietyiltä osin katkonaiseksi. ”Kestävän kehityksen alueella” huomioiva palvelu ja tuotteen laatu voivat tavoittaa ilahduttavan asiakaskokemuksen. Samalla vuorovaikutteisuus asiakkaan kanssa paranee edelleen. Todellisuudessa organisaatiot sijoittuvat kaaviossa sekä laatikoiden keskelle, että niiden rajoille, ja liikkuvat eri suuntiin mallin sisällä toimintansa kehitysvaiheiden mukaisesti.

Avaa kaavio isompana tästä

Vaikka tuotteen laatu ja toiminnan kannattavuus voivat olla yhtä korkealla ”Liukuhihna -alueella” ja ”Kestävän kehityksen alueella”, niin jälkimmäisessä vahva työntekijäkokemus toimii positiivista asiakaskokemusta rakentavana voimavarana. Tätä voidaan mitata mm. asiakaspalvelun laadulla, kyvyllä reagoida poikkeamiin tai kyvyllä tuottaa joustavasti lisäarvoa asiakkaalle muuttuvissa tilanteissa. ”Kestävän kehityksen alueella” toimittaessa paremmin motivoitunut ja tehokkaan itsenäisesti toimiva henkilöstö tekee todennäköisemmin ratkaisuja, jotka kehittävät edelleen niin asiakaskokemusta, tuotteen laatua, kuin yrityksen kannattavuutta. Yrityksen toiminnan kannalta olemme siis erään kilpailuedun lähteen äärellä.

Kuvatussa mallissa työntekijäkokemus – asiakaskokemus – kannattavuus muodostavat toisiaan tukevan jatkumon pitkäjänteiselle kehitykselle. Uskon, että menestykseen ei ole oikotietä, ja juuri siksi työntekijäkokemusta arvostava yrityskulttuuri voi olla ratkaisevassa osassa pitkän aikavälin menestykselle. Johtamiselle tämä tosiasia asettaa niin omat haasteensa kuin mahdollisuutensa. Mistä työntekijäkokemus muodostuu? Kuinka valtuutamme ja vastuullistamme yrityksemme ammattilaiset itsenäiseen toimintaan asetettujen tavoitteiden hyväksi? Arvostammeko, luotammeko, vaadimmeko, tuemmeko oikealla tavalla paikaltamme ja muistammeko kiittää onnistumisista? Nämä asiat on syytä pitää mielessä myös käytännössä. Itselleni ne opettavat nöyryyttä työn tekemiseen ja päämäärätietoisuutta tavoitteisiin nähden.

Vaikka logistiikka-alalla kannattavuuden suhdeluvut ovat perinteisesti monia aloja vaatimattomampia, niin uskon että Varovassa tiedostamme mistä kehitystyötä on jatkettava.

Uusi strategiamme nostaa asiaa esille yhden pääteemansa, ’Osaajien innostaminen’, kautta. Haluamme kehittää edellytyksiä entistä tehokkaammalle päätöksenteolle yrityksen eri tasoilla. Esimies toimii mahdollistajana ja vastuiden ja valtuuksien kirkastajana. Henkilökohtainen kasvu työtehtävässä on näin ollen, paitsi työntekijän, myös esimiestyön yksi tärkeimmistä tavoitteista. Esimerkit uusiutuneista toimenkuvista ovat jo nyt lupaavia. Itsensä johtaminen vastuutehtävän ja tavoitteiden kautta on osoittautunut monen mielestä innostavaksi.

Ajattelen, että työntekijäkokemuksen kehittäminen on perustan luomista erinomaiselle asiakaspalvelulle. Innostavasta työntekijäkokemuksesta ponnistava ammattitaito, tavoitettavuus ja joustavuus mahdollistavat laadukkaan palvelun asiakkaillemme ja yhteistyökumppaneillemme.

Hyvää työilmapiiriä unohtamatta.

Antoisaa syksyä kaikille!

Mikko Vihanto
Varatoimitusjohtaja

Varova Oy

 

 

19.09.2017

Mikko Vihanto

Varatoimitusjohtaja, Varova Oy